Expansión.com: El auditor interno se configura como el nuevo gestor de riesgos en su compañía

El auditor interno se configura como el nuevo gestor de riesgos en su compañía
La función de estos profesionales, unida a la del director financiero, puede ir más allá del ámbito del cumplimiento y ayudar a que la organización optimice su rendimiento general, según KPMG.
Publicado el 2007/10/05, por Victoria Martínez-Vares. Madrid

"Es claro que el papel de la función de la auditoría interna en España, en muchos casos, no recoge la actividad que le corresponde".

Así de contundente se expresa Tomás López de la Torre, socio director responsable del área Financiera de KPMG, para quien esta función "ya no debe ser policial, reactiva, buscando a posteriori hechos que se han producido y posibles deficiencias de control, de falta de cumplimiento de procedimientos, sino que debe recuperar su función natural de creación de valor".

Para ello, estos profesionales han de conocer cuál es la estrategia de la organización, a qué riesgos se enfrenta para ayudar a la consecución de ese cometido. Ello implica, por tanto, "estar al lado del CEO, del Consejo de Administración y del Comité de Auditoría", explica López de la Torre. En los últimos tiempos, el departamento de auditoría interna se ha visto obligado a utilizar todos sus recursos para cumplir con los requerimientos regulatorios.

Sin embargo, a juicio de López de la Torre, "ha llegado el momento de devolverle su verdadera función" y, según ha constatado KPMG a nivel internacional, "existen indicios y signos que presagian este nuevo escenario".

Nuevos retos
Dos cuestiones son las que pueden estar influyendo en este cambio. De un lado, la evolución de la función del director financiero y, de otro, el aparante cambio de dirección adoptado por los mercados de capitales, por los stakeholders y las agencias de rating, algunas de las cuales ya han anunciado su intención de adoptar nuevos criterios de evaluación en materia de gestión de riesgos de la empresa.

Las empresas también están exigiendo una transformación de la función del director financiero para convertirla en una herramienta para la toma de decisiones. En definitiva, las organizaciones piden al director financiero "que dedique más tiempo a analizar la información y a obtener indicadores que ayuden a apoyar la toma de decisiones", indica López de la Torre. En su opinión, ésta es la razón por la que ambos, director financiero y auditor interno, tienen que ir de la mano. "Ya no basta con que la auditoría interna supervise los riesgos -explica-, ahora debe asumir la responsabilidad de si el mecanismo o procedimiento que se adopta para mitigar esos riesgos es el más adecuado".

Este cambio de enfoque obliga, según López de la Torre, a "buscar nuevos perfiles para ese departamento de auditoría interna moderno".

Sin embargo, "una plantilla multidisciplinar y que realmente sea 'consultora' es cara y puede hipotecar el futuro del departamento", indica. Por ello, recomienda "aprovechar el talento que poseen las firmas de proveedores de servicio de consultoría", con la ventaja añadida para el empresario de "convertir el coste fijo de la plantilla que debería tener en variable". Y, para mitigar los miedos a delegar parte del control de esta función, López de la Torre señala como una buena opción el co-sourcing.

Cinco nuevas áreas para expandirse
Análisis de datos y auditoría continua. La automatización de procedimientos y el desarrollo de análisis de alertas tempranas pueden contribuir a la identificación o creación de indicadores clave de rendimiento que aportarán un despliegue efectivo y eficaz de los recursos en función del riesgo.

Planificación e iniciativas estratégicas. Seguimiento para comprobar si las actividades que se llevan a cabo en los puestos inferiores de la organización se están realizando en línea con la agenda marcada por la dirección.

Cultura corporativa. La función de auditoría interna ocupa una posición inmejorable para supervisar los procesos que valoran las preocupaciones de los empelados, las denuncias internas planteadas, y las cuestiones de ética y cumplimiento, así como para promover y desarrollar una mayor sensibilización frente al fraude a todos los niveles.

Nuevas líneas de negocio y regiones geográficas. Valorar si la organización posee las capacidades necesarias para tener éxito al introducirse en un nuevo mercado, línea de negocio o área geográfica.

Planificación y estrategia fiscal. Analizar la estructura fiscal existente considerando si la estrategia de planificación fiscal está alineada con los objetivos estratégicos.

• Para que se produzca el cambio, el trabajo debe realizarse a priori, no ser policial
• Según KPMG, existen signos que presagian un nuevo escenario para las funciones de estos profesionales