"El plan de viabilidad ayuda a hacer proyecciones de caja"Entrevista a Ovidio Turrado, ‘senior manager’; Gonzalo Montes, ‘senior manager’; Ángel Martín Torres, socio responsable, y Javier Ibáñez, director del Área de ‘Restructuring’ de KPMG en España.
Publicado el 24-07-2009 , por Mercedes Serraller. Madrid
“Las empresas españolas empiezan a trabajar con proyecciones de caja, para lo que les ayuda la exigencia del nuevo Plan General Contable (PGC)”, aseguran Ovidio Turrado, senior manager; Gonzalo Montes, senior manager; Ángel Martín Torres, socio responsable, y Javier Ibáñez, director en el Área de Restructuring de KPMG en España. Esta visión de futuro también la ofrecen los planes de viabilidad que proponen.
“Nos dedicamos a situaciones preconcursales: la renegociación de deuda con los bancos es el punto crítico”, explican. La mayoría de los clientes de este equipo no llega al concurso. La firma, por su parte, es administradora concursal de Martinsa Fadesa, y desarrolla el plan de viabilidad de Hábitat. A Turrado, Montes, Martín Torres e Ibáñez les gustaría que las empresas “vinieran antes, cuanto más tiempo tenemos, más soluciones hay, ya que suelen acudir cuando tienen tensiones en la liquidez”, dicen.
El plan de viabilidad se diferencia de un plan estratégico en que éste “se dirige al crecimiento, desafía a la dirección, y el de viabilidad necesita del compromiso de la dirección, ganar la confianza de los accionistas”, cuentan.
A la hora de elaborar el plan, buscan “qué quiere conocer el banco de una compañía”: cómo está en el mercado, si hay alguna cuestión regulatoria que le afecte, y trazar un análisis interno, su eficiencia, identificar a las personas clave, y disponer del análisis financiero de los últimos dos años. Esto, añaden, les da “la foto, se trata de emprender una reestructuración operativa o financiera y de fabricar proyecciones”.
A su juicio, “el problema es que algunas empresas pecan de voluntaristas y presentan evoluciones no creíbles”. Aconsejan a las compañías delinear “un plan de contingencia –o plan B–que contemple la venta de parte del negocio, la entrada de un inversor o el concurso”.
Así, “el plan de viabilidad tiene que estar focalizado en caja, a lo que ayuda el nuevo PGC, ya que la empresa española no está acostumbrada”.
Antes de aceptar un trabajo, el Departamento de Risk Management lo analiza para ver si hay conflictos de interés. Este equipo de 60 profesionales lleva más de 50 casos. Están en Madrid y Barcelona, desde donde dan cobertura a toda España. Y han recibido el premio Mejor Asesor de Restructuring 2009 en España que otorga World Finance.
Continuidad
“La Ley Concursal tenía aspectos mejorables, sobre todo de cara al éxito del concurso, más del 90% acababa en liquidaciones y era muy poco ágil”, analiza el equipo de Restructuring. “En los países anglosajones”, apuntan, “estos procesos son más rápidos y habituales, mientras que en España suponen un estigma que la reforma quiere paliar para que las empresas pierdan el miedo”. Esta mejora “se observa ya”, apuntan, “desde la entrada en vigor del Real Decreto Ley 3/2009, de 27 de marzo”. De esta forma, “el escudo que da el concurso permite plantear un plan de viabilidad, la Ley Concursal es una herramienta para plantear un escenario de viabilidad”.
Tienen más trabajo porque es necesario el informe de un tercero independiente. Algunas compañías, relatan, “se han acogido al punto 5.3 e inician conversaciones para conseguir convenios anticipados, en un plazo de 3-4 meses”. El futuro Proyecto de Ley debe “implementar la agilidad y continuidad”, concluyen.
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